Gerir a crise quando a culpa é do algoritmo

É sábado de manhã, ainda nem o primeiro café do dia está bebido. O telefone vibra e uma mensagem de um colega faz com que o dia prometa já de rotina nada ter. No ecrã, um texto curto onde se lê: “Isto está a circular. Já viste?” faz suster a respiração. Segue um vídeo. A imagem é limpa, a voz é familiar, o cenário parece credível. A pessoa fala com a serenidade de quem sabe o que está a fazer. E, durante alguns segundos, a mente aceita aquilo como verdadeiro — não porque sejamos ingénuos, mas porque o nosso cérebro foi treinado durante muitos anos para confiar no que vê e ouve.

O vídeo não demora a sair do circuito fechado e a entrar no espaço público. Quando chega aos jornalistas, já vem acompanhado de interpretações. Quando chega aos colaboradores, já vem com indignação. Quando chega a parceiros e clientes, já vem com perguntas difíceis. E, a partir daí, o relógio muda de ritmo: o tempo encolhe, a pressão sobe, a margem de erro desaparece. Quem está na liderança reconhece o padrão: não é apenas um tema de comunicação; é uma situação de crise.

Nos últimos anos, falou-se muito de inteligência artificial e, com razão, do modo como simplificou a produção de conteúdo convincente. A IA tornou mais barato fabricar textos, imagens e até vídeos plausíveis, mas também é injusto dar-lhe costas largas: a desinformação não nasceu com a IA — e o impacto mais sério não está apenas na tecnologia. Está na forma como a desinformação, venha de onde vier, altera as regras da gestão de crise: acelera ciclos mediáticos, fragmenta públicos, torna o contexto mais adversarial e força decisões sob incerteza.

À turbulência geopolítica dos últimos anos cabe a responsabilidade por algumas mudanças de paradigma. Na guerra entre a Rússia e a Ucrânia, por exemplo, a componente informacional tem sido tratada como parte integrante do conflito: narrativas para justificar acções, descredibilizar o adversário, criar confusão e dividir apoios externos, tudo isto num ato deliberado, persistente e orientado a objectivos.  Na Faixa de Gaza, a velocidade e a escala do fluxo de informação — e de desinformação — ilustram outro traço do presente: o conflito acontece em boa parte “online”, com imagens fora de contexto, afirmações contraditórias e campanhas de amplificação em plataformas onde a correcção raramente tem o mesmo alcance do primeiro impacto. E nos Estados Unidos, a desinformação tornou-se um factor estrutural de tensão interna, com impacto directo na confiança em processos democráticos e na estabilidade social. Mesmo quando os factos são verificados, a dúvida persiste como ferramenta política e psicológica.

O que é que isto muda, de forma concreta, para quem gere organizações? Altera, sobretudo, a natureza do “incidente”. Uma crise de desinformação raramente se apresenta como uma peça isolada. Começa com um conteúdo (um vídeo, um áudio, um screenshot), mas rapidamente se transforma numa disputa sobre intenções, caráter e credibilidade. E, quase sempre, surge acompanhada de uma segunda camada: recortes, “fontes próximas”, leituras enviesadas, acusações implícitas e perguntas desenhadas para forçar uma resposta precipitada. Nestas circunstâncias, a gestão de crise deixa de ser um exercício de “encontrar a frase certa” e passa a ser um exercício de comando. O primeiro passo não é reagir — é organizar. Quem confirma factos? Em que prazo? Com que fontes? Quem fala com quem? Quem responde a jornalistas, quem responde a reguladores, quem tranquiliza clientes críticos, quem esclarece colaboradores? Se isto não estiver minimamente preparado, o que acontece é previsível: mensagens desalinhadas, declarações a destempo, contradições internas e, no limite, a própria organização a amplificar o problema.

Há uma diferença importante entre “desmentir” e “conter”. Desmentir é dizer que algo é falso. Conter é impedir que a organização seja arrastada pela lógica do conteúdo manipulativo. Conter implica, muitas vezes, uma resposta inicial curta e sóbria — suficientemente presente para não parecer ausência, suficientemente prudente para não cristalizar um erro. Em crise, a primeira comunicação serve sobretudo para ganhar tempo com rigor: reconhecer que o tema existe, indicar que está a ser verificado, explicar o processo e comprometer uma actualização em janela curta. Esta disciplina é menos vistosa, mas costuma ser mais eficaz do que a reacção emocional. Mas ao mesmo tempo, há uma frente frequentemente subestimada: a casa por dentro. Uma organização pode perder o controlo de uma crise de desinformação não por falhar externamente, mas por deixar um vazio internamente. Se os colaboradores não têm contexto e orientação, procuram-no onde for mais rápido — e isso abre portas a interpretações, rumores e partilhas involuntárias. Um esclarecimento interno simples, directo e humano, com instruções práticas (“não partilhar”, “remeter pedidos para canal X”, “actualizações aqui”) é, muitas vezes, a diferença entre uma crise contida e uma crise com combustão própria.

Depois vem o trabalho mais difícil: gerir stakeholders num ambiente em que todos têm pouco tempo e muita ansiedade. Reguladores e autoridades não gostam de surpresas; investidores não gostam de incerteza prolongada; clientes estratégicos não gostam de silêncio; parceiros não gostam de contraditório. A resposta eficaz raramente é apenas pública. Exige contacto directo, consistente e baseado no mesmo conjunto de factos — mesmo que esse conjunto seja, no início, pequeno. E exige uma linguagem limpa: evitar repetir a mentira ao tentar negá-la e evitar certezas que mais tarde se viram contra a organização. Há que evitar prometer o que não se controla.

Há ainda um ponto que a geopolítica tornou mais sensível: a coordenação e a origem das narrativas. Nem toda a desinformação é espontânea, e nem toda é doméstica. Em períodos de tensão, os acontecimentos internacionais podem ser explorados por actores locais para aumentar a divisão e a desconfiança. E por isso é sempre preciso, de forma permanente uma metodologia que contenha monitorização competente, leitura de padrões, capacidade de distinguir crítica orgânica de amplificação coordenada e relações prévias com interlocutores relevantes — inclusive jornalistas — antes de a crise rebentar.

No fim, a mensagem para quem gere e decide é prática e pouco teórica: no contexto actual, a desinformação é uma variável de crise como qualquer outra — com a particularidade de se mover mais depressa do que os factos. Investir em capacidade de gestão de crise aplicada à desinformação não é “comunicação” no sentido leve do termo; é protecção da continuidade, da reputação e da confiança. Porque, quando o conteúdo enganador chega ao topo do feed, o que decide o desfecho não é a indignação nem a eloquência. É a prontidão: organização, sobriedade, coordenação e a capacidade de manter a credibilidade enquanto o resto do espaço público tenta perder a cabeça.